Llevo un tiempo siguiendo los enfoques sobre management de Patrick Lencioni. El autor de "Las cinco disfunciones de un equipo", uno de sus libros más vendidos y citados, plantea en su discurso un modelo que nos permite entender e influir en el comportamiento humano en las organizaciones, y con el que me siento plenamente identificado.

Todos sus escritos son amenos de leer y sencillos de entender (y por ello, sencilla también debiera ser su aplicación, aunque la realidad en las empresas me demuestra cada día que no es así), dado que utiliza el recurso de la fábula o historia simulada para introducir al lector de una manera coloquial en el marco teórico que explicará en los capítulos posteriores. Además, sus planteamientos se concretan en un número determinado de puntos a considerar, lo que facilita el recuerdo y su implantación gradual: las cinco disfunciones…, las cuatro disciplinas…, las tres virtudes…, las cinco tentaciones…, las cuatro obsesiones…, las tres causas…, los dos problemas… Todos los factores que describe se relacionan entre ellos, todos constituyen un modelo global e integrado de la gestión empresarial desde el factor humano.

El último de sus libros ("Cómo motivar y comprometer a los empleados"), que recientemente acabo de devorar, no tiene desperdicio pues, según mi parecer, da en el centro de la diana al abordar las tres causas principales de la desmotivación y la falta de compromiso de los empleados con su trabajo. Veamos unas pinceladas:

Son tres los factores subyacentes que hacen un trabajo miserable, y se pueden aplicar a casi todos los empleos sin importar la naturaleza del trabajo que deba realizarse.

El anonimato

La gente no puede conseguir plenitud en sus empleos si no se le conoce. Todo ser humano necesita ser comprendido y apreciado por sus cualidades únicas por alguien que esté en una posición de autoridad o la represente. Aunque parezca una perogrullada de lo más cursi, es una verdad innegable. La gente que se siente invisible, genérica o anónima no puede estar a gusto en el trabajo, sea lo que sea que haga.

Si un miembro de tu equipo es del Barça, pregúntale el resultado del último partido; si su hijo está enfermo, preocúpate por su estado de salud; si es aficionado al running, ¿cuándo es su próxima carrera? ¿Tiene perro, gato, o un loro?... Observa, pregunta, comparte, refuerza. Llámalo por su nombre. Felicítalo el día de su cumpleaños. Dale el pésame si pierde a un ser querido. Invítalo a café. Dile gracias y por favor.

La irrelevancia

Todo el mundo merece saber que el trabajo que desempeña es útil para alguien. Para quien sea. Si no se ve la relación entre el trabajo hecho y la satisfacción de otra persona o grupo de personas, ningún empleado será capaz de encontrar sentido a su labor. Hasta el más cínico de los trabajadores necesita saber que su trabajo le importa a alguien, aunque sólo sea a su jefe directo.

La vieja historia de los tres albañiles que responden sobre su trabajo a un transeúnte explica con acierto esta cuestión: "apilando ladrillos", refunfuñó el primero; "levantando una pared", espetó el segundo; "¡construyendo una catedral!", celebró el tercero. Poner el foco en el "para qué lo hacemos" (visión, futuro) en lugar de en el "por qué lo hacemos" (misión, pasado).

La falta de medición

Todo empleado necesita ser capaz de medir sus progresos y su nivel de contribución por sí mismo. No puede sentir plenitud en su empleo si su éxito depende de las opiniones de otros, sin importar lo benevolentes que éstos sean. Sin una forma tangible para medir el éxito o el fracaso, se pierde la motivación y el trabajador acaba viéndose a sí mismo como incapaz para controlar su destino”.

En "Las 4 disciplinas de la ejecución", otro de mis top ten, sus autores dicen sobre la Disciplina 3 (mantener un cuadro de mando convincente): "Las personas juegan de otra forma cuando siguen el marcador. Si no lo cree, observe a cualquier grupo de adolescentes jugando al baloncesto y mire cómo cambian cuando empiezan a contar los puntos". No hay progreso sin métrica, no se puede gestionar lo que no se puede medir.

Y no, no se trata de pagar sueldos astronómicos (lo que un día fue un factor motivador, con el tiempo se convierte en higiénico o necesario, y pierde por tanto su efecto reforzador: simple "ley de la habituación"), ni de tener un futbolín en la oficina, ni llevarte a tu equipo a un outdoor training para caminar sobre brasas… No los engañes, eso es puro espectáculo, el envoltorio del regalo, el continente y no el contenido, el síntoma y no la causa. Se trata de mirarlos como lo que son, personas. Se trata simplemente de ponerse en su lugar. Todos los días, en cada acción y en cada comportamiento.

Lencioni remata:

"He llegado al convencimiento de que todos lo directivos pueden -y deben- ver su propio trabajo como un ministerio. Un ministerio de servicio a los demás… Supongo que lo realmente vergonzoso no es que poca gente se dedique al servicio a los demás, sino que tantos y tantos jefes no se den cuenta de que su trabajo es un servicio a las personas".

Dirigir es servir, no mandar. La pirámide invertida, la paradoja del liderazgo.

¡Touché!

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